Het effectieve verkoopgesprek: ben je oplossingsgericht of procesgericht?

Een voorbeeld: Een van de eerste vragen die ik stel aan mijn trainees, tijdens de training Consultative Selling Structure, is:
‘Ben je tijdens het verkoopgesprek oplossingsgericht of procesgericht?'

In eerste instantie zijn de mensen een beetje verward door de vraag. ‘Hoe bedoel je, procesgericht?’ Dat vragen ze nooit over oplossingsgericht. Dat weten ze wel te plaatsen. ‘Nou gewoon, procesgericht is de focus op de dynamiek van de vraag van de klant.’, antwoord ik dan.

Mijn antwoord maakt het niet duidelijker. Maar dat wil ik ook zo. De mensen moeten echt even naar de krochten van hun voorstellingsvermogen als het gaat om deze vraag. En normaal gesproken concipieert de vraag het antwoord, maar nu zaait het verwarring. Ze vermoeden dat ik naar procesgericht toe wil, maar kunnen dat niet goed plaatsen. Dit feit betekent voor mij al, dat de trainees vermoedelijk oplossingsgericht verkopen. Ik ga dat natuurlijk niet direct uitleggen, dat zou een didactische misser zijn. Ze moeten het zelf ervaren! Dus ik doe een korte casus, die maakt de mensen wel bewust van dit dilemma. De case moet simpel zijn en door iedereen met een beetje voorstellingsvermogen te spelen. Anders moeten we teveel tijd besteden aan de inhoud. Ik laat de case hieronder zien, dan kan je hem ook eens met je eigen team doen.

Case

Ik speel de klant die een nieuwe cv installatie moet hebben. De trainees zijn de installateur die langs komt op mijn uitnodiging. Zij hebben verschillende achtergronden gekregen. Er is er een die, naast traditionele installaties, ook zonnepanelen uit Duitsland installeert. Een ander heeft, naast een traditionele installatie, ook hout gestookte ‘pellet’ ketels en de derde heeft ook ervaring met ‘warmtepompen’.

Na de gebruikelijke begroeting, ik: ‘Kon u het makkelijk vinden?, en zij: ‘Goh, wat woont u hier mooi’, steken we van wal. Ik: ‘We gaan deze trainingsaccommodatie verbouwen. In totaal komen er 9 kamers en evenveel badkamers. We hebben nu een oude, kleine cv ketel, maar die levert geen capaciteit en zal ook wel te veel verbruiken.’ Nu krijgen de ‘installateurs’ de gelegenheid om mij vragen te stellen. Dan doen ze met verve. Wat mij dan opvalt is dat het voornamelijk ‘oplossingsgerichte’ vragen zijn. Ze vragen door op mijn idee over de installatie, de verschillenden ruimten die er in het pand aanwezig zijn, de oppervlakte en de inhoud. Ook of ik radiatoren wil of convectie putten. Het aantal douches, toiletten en wastafels etc. Allemaal oplossingsgerichte vragen. Ik geef overal geduldig antwoord op. Ook komen de inkoopcriteria aan bod en of ik ook een andere installateur heb uitgenodigd. Ze vragen over het algemeen niet door op mijn antwoorden.

Ik kan aan de vragen merken wie de case heeft met de zonnepanelen, de pellet ketels en de warmtepompen. Ze bevragen mij of ik zo’n soort oplossing overwogen heb. Als ik dan bijvoorbeeld zeg dat zonnepanelen van inferieure Chinese kwaliteit zijn, krijg ik direct de argumentatie van de Duitse panelen over me heen.

Allemaal oplossingen. Ik sluit het af met het verzoek om een offerte te ontvangen en wel binnen 14 dagen, want dan gaan we beslissen. Ik krijg toezeggingen genoeg. Allemaal offertes binnen 14 dagen!

SU|PER2|B3 vragenstructuur

Als wij de case gaan bespreken vraag ik de trainees aan de hand van onze SU|PER2|B3 vragenstructuur, waar ze de meeste tijd aan hebben besteed. (Zie mijn blog over vraagstructuren.)

SU|PER2|B3 staat voor:

  • Situatie
  • Uitdagingen
  • Probleem
  • Effecten van het probleem
  • Resultaat van de oplossing en het Risico op een verkeerde keuze
  • Budgetbandbreedte, Besluitvormers en Besluitvormingsproces

We analyseren de vragen over het Probleem dat moeten worden opgelost en de bijzonderheden van dat Probleem. Tijdens het verkoopgesprek worden bijna geen vragen gesteld over de achtergrond Situatie van mijn bedrijf: de toekomstige ontwikkeling, mijn visie en andere ontwikkelingen en bedrijfsissues. Ook de mogelijke Uitdagingen (de kansen en bedreigingen) die ik zie in de markt, of in mijn concurrentie landschap. Daarnaast ook weinig vragen over mijn Besluitvormingsproces, de beslissers en de hoogte van mijn gealloceerde budget.

Tijdens de evaluatie van de case komen we dan ook tot de conclusie dat de tijd die besteed is aan het ‘oplossen van het probleem’ meer dan 80% is geweest. Ieder vanuit zijn eigen ‘oplossingen’. Verder is er een klein beetje tijd besteed aan het Effect van het probleem en het gewenste Resultaat. Daarmee kan je jezelf nauwelijks onderscheiden van de concurrentie en zal jouw waarde moeten blijken uit de hoogte van het offerte bedrag.

Wat is er verkeerd aan een oplossingsgerichte focus?

De focus op het oplossen van het probleem is best wel te verklaren. Het lijkt eigenlijk ook zo slecht nog niet. We hebben immers geleerd om oplossingsgericht te denken in plaats van probleemgericht. Dus wat zou daar verkeerd aan zijn? Een paar zaken:

  • Je krijgt zeer beperkt informatie over de achtergronden en omgeving van het probleem.
  • Je daagt de klant niet uit om dieper over zijn eigen situatie en vraag na te denken.
  • Je kan je op deze manier niet onderscheiden van concurrenten die vermoedelijk hetzelfde doen.
  • Je jaagt jezelf ook in de valkuil van een offerte. Immers, de klant wil jouw idee over de oplossing op papier.

Kortom, je geeft invloed weg door het te veel over de inhoud en de oplossing te hebben.

Procesgerichte opstelling tijdens het verkoopgesprek

Een procesgerichte opstelling geeft je veel meer informatie, invloed en senioriteit in een verkoopgesprek. Dat betekent dat je niet het probleem zelf wil achterhalen, maar de ‘dynamiek’ van het probleem. Die dynamiek zit niet zozeer in de beschrijving van het probleem, en dus alle probleemoplossende vragen, maar meer in de ‘omgeving’ van het probleem. Wat mij betreft is dat uit te drukken in een aantal dimensies:

I.   De situatie waar de organisatie zich bevindt en de mogelijke uitdagingen.

II.  De omgeving en het belang van het probleem en de oplossing.

III. De totale besluitvorming rondom het inkopen van de oplossing.

Ad. I: De situatie waar de organisatie zich bevindt en de mogelijke uitdagingen.

Bij de Situatie en de Uitdagingen van de prospect wil ik een beeld hebben van 3 zaken:

1. Welke Positie heeft de klant in de markt?

  • Maatschappelijke relevantie
  • De core business en de ‘competitive edge’
  • De verschillen met de concurrentie
  • De geschiedenis en de cultuur
  • De sterke en zwakke kanten

2. De strategische ontwikkelingen voor de komende tijd.

  • De ontwikkeling vanuit externe factoren
  • Of er veranderingen zijn te voorzien, zoals overnames, reorganisatie, product launches
  • Wat zijn de kansen en bedreigingen?
  • Welke relatie hebben die met het mogelijke probleem?
  • Waar wil de klant staan over b.v. 3 jaar?

3. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen waar de klant de komende tijd voor komt te staan? En natuurlijk wat de relatie is met het oplossen van het voorliggende probleem.

Het moge duidelijk zijn dat je dit niet allemaal hoeft te vragen aan de klant. Tijdens de voorbereiding kan je al een hoop van deze zaken te weten komen. Dit kan dan een mooi beginpunt zijn van een aantal diepere vragen. Dan hoef je het ook niet over de files te hebben of een mooi schilderijtje wat aan de muur hangt.

Ad. II: De omgeving en het belang van het probleem en de oplossing.

De dynamiek van het probleem zelf zit ook in de omgeving van het probleem en niet in het probleem zelf.

Ik begin zelf altijd graag het gesprek door te vragen naar de aanleiding van het probleem of de behoefte aan een oplossing. Daar schuilt veel informatie achter. Ik gebruik dan graag een ABC’tje:

  • Wat is de Aanleiding van het probleem?              
    • Waarom is het nu een probleem?
    • Hoe lang bestaat het probleem al?
    • En als het langer is, waarom dan nu oplossen en niet eerder?
  • Hoe Belangrijk is het om dit probleem op te lossen?
    • Zijn er andere zaken die ook spelen en die om een oplossing vragen?
    • M.a.w. is er ook prioriteit?
    • Heeft iedereen hetzelfde beeld van het belang van het probleem?
    • En van het belang van de oplossing?
  • Hoe Concreet kan de klant zijn als het gaat om de gevolgen van het probleem?
    • De Pijn van het probleem, m.a.w. wat kost het de organisatie als het niet wordt opgelost?
    • Het Plezier van het probleem, m.a.w. wat kan de organisatie beter doen als het naar tevredenheid is opgelost?
    • De Poen van het probleem. Kan je echt helder krijgen wat het bestaan van het probleem aan echte euro’s kost of wat een goede oplossing oplevert?
Ad. III: De totale besluitvorming rondom het inkopen van de oplossing.

Daarnaast is het van belang om de dynamiek van het besluitvormingsproces helder te krijgen. Dienstverleners verkopen niet, zij beïnvloeden processen.

Dan gaat het om het besluitvormingsproces. Waar staat de klant in het proces? Welke beslissingen hebben ze al genomen en waarom? Welke opties hebben ze overwogen? Wie zijn er betrokken bij de besluitvorming en wat zijn hun percepties over het probleem en de oplossing? Tot slot is het ook nog belangrijk om de budget bandbreedte te weten en of het budget al gealloceerd is.

Conclusie

Het stellen van vragen is zeer effectief om te ontdekken wat klanten precies willen en waarom. Maar ook: Wat houdt ze bezig? Wat bezielt ze? Dat komt vaak niet of nauwelijks boven water. Soms omdat mensen ongeremd voortgaan met het bedenken van plannen en oplossingen. Het is belangrijk om bij de dynamiek van de problemen stil te staan, in plaats van ze voortdurend op te willen te lossen.