Het gatekeeper dilemma: Hoe krijg ik toegang tot de besluitvormers?

Ergens halverwege het verkoopgesprek vraag ik wie de eindbeslissing neemt. ‘Ja, uhhh dat is de commercieel directeur’ zegt mijn gesprekspartner. ‘Kan ik die spreken?’

‘Waarom?’ repliceert hij. ‘Nou, dan kan ik eens nagaan hoe hij over een en ander denkt en welke criteria hij belangrijk vindt bij deze aankoop.’

Er volgt een afwerende reactie; de hand gaat omhoog en de palm wordt zichtbaar. Net of mijn gesprekspartner zegt: ‘Talk to my hand’. En het klopt, want hij zegt enigszins geïrriteerd: ‘Nee, dat is niet nodig. Ik weet waar het hem om gaat en ik heb de opdracht om de selectie te doen. Stuur de informatie maar naar mij, dan hou ik het wel tegen hem aan.'

Dilemma

Ik krijg er altijd een beetje een vervelend gevoel van; ik moet uitleggen waarom ik de beslisser wil spreken en de klant moet uitleggen waarom hij dat níet wil.

Ik denk dan dat de klant zich gepasseerd begint te voelen. Zo van, ‘Ben ik dan niet belangrijk?’. Daar moet je wel mee omgaan, want uiteindelijk bepaalt de klant de regels van het spel.

Een gevoelig dilemma. Want ik weet dat, als ik de beslisser of beïnvloeders zou kunnen spreken, ik meer informatie zou kunnen krijgen. En dat ik de waarde van mijn diensten veel beter zou kunnen positioneren en dus veel meer kans zou maken om de order te krijgen.

Het proces beïnvloeden

Het verkopen van dienstverlening is gebaseerd op het zo goed mogelijk kunnen aantonen van de waarde van de propositie. Dan moet je het ‘spel’ van het beïnvloeden van het besluitvormingsproces wel durven en kunnen spelen. In de praktijk zie ik dat dit vaak niet goed gaat. Professionals in de dienstverlening herkennen dit probleem, maar weten vaak niet hoe je daar effectief mee om kunt gaan. Eerst even een aantal inzichten over de achtergronden van dit dilemma, bekeken vanuit de inkopende kant.

Er zijn een paar zaken die mij opvallen:

# 1. Knowledge gap

Bij het aanschaffen van min of meer complexe diensten, kan er bij de klant een relatief groot ‘Knowledge Gap’ bestaan. Dit komt door de onzekerheid over het ‘probleem, de ‘effecten’ van het probleem, alsmede onzekerheid over de daadwerkelijk beste oplossing en hoe deze te kwalificeren. Op die manier zijn de ‘resultaten’ van de oplossing niet in kaart gebracht. Ook de ‘requirements’ zullen onvoldoende doordacht zijn. Laat staan het ‘risico’ van het implementeren van een verkeerde oplossing.

De klant heeft in dit geval de neiging het kwalificatieproces van de beste oplossing niet uit handen te geven, zonder te veel inmengingen van de dienstverlener. De klant zal van de verschillende aanbieders ‘oplossingen ’aangedragen willen hebben. Op die manier kunnen zij hun ‘Knowledge-gap’ dichten, zonder dat het hen veel investering en tijd heeft gekost: ‘Make me smart for free’. In dat geval bent u veroordeeld tot het aanleveren van verschillende opties en oplossingen zonder invloed en commitment van de klant.

 # 2. Besluitvormingsproces niet helder

Het besluitvormingsproces bij het inkopen van dienstverlening begint bij de ‘awareness fase’. De klant wordt zich ervan bewust dat er een probleem is dat moet worden opgelost. De eerste opties en criteria worden opgesteld. Dan volgt de ‘kwalificatie fase’. Er wordt een RFI naar de markt uitgezet en verschillende dienstverleners gaan het offerte traject in. Vervolgens komt men in de ‘beslissingsfase’. Hier wordt de order gegeven aan ‘de beste’ aanbieder.

Op zich ziet dat er overzichtelijk uit. Maar dat lijkt maar zo. Zeker in het begin van het besluitvormingsproces is het ‘Knowledge-gap’ erg groot en zijn er maar een paar besluitvormers betrokken bij het vaststellen van de criteria en requirements. Daarna wordt er eens gekeken hoe het daadwerkelijke besluitvormingsproces gaat lopen. Klanten hebben daar vaak geen ‘format’ voor. Als je vraagt naar hoe het daadwerkelijke besluitvormingsproces eruit ziet, zullen ze daar vaak geen helder antwoord op kunnen geven. Dan moet dat in de praktijk nog worden gedefinieerd. Logisch dat de gesprekspartner daar niet duidelijk over kan of wil zijn. 

# 3. Complexe besluitvormers structuur

De complexiteit van de Decision Making Unit (DMU), speelt ook een grote rol. Bijvoorbeeld als er veel besluitvormers en beïnvloeders zijn betrokken bij het kwalificatieproces en dus een rol spelen bij de keuze voor de uiteindelijke oplossing.  De kans is aanwezig dat er bij de DMU leden verschillende percepties bestaan over het probleem, de effecten van het probleem én de uiteindelijke oplossing.

Het General Management kijkt naar de bijdrage aan strategische (business)doelen. De procurement afdeling zal doorgaans kijken naar de inkoopbesparingen, terwijl de operationele afdelingen kijken naar de efficiency in het primaire proces. Behoorlijk verschillende percepties dus. Daarbij is het ook nog zo dat de beïnvloeders bij het proces in de verschillende fasen van het besluitvormingsproces zullen wisselen. Deze complexiteit is moeilijk te doorgronden en is vaak informeel.

Denk maar aan deals die je dacht binnen te halen en die toch wegglipten. Een of andere 'beslisser' bepaalde van het ene op het andere moment de nieuwe spelregels. Ergens in het besluitvormingsteam is het misgegaan, zonder dat je het in de gaten had. Mensen met formele of informele invloed kunnen de regels van het spel veranderen. Ga er maar aan staan!

# 4. De formele rol van de ‘Selecteur’

De ‘selecteur’ van de oplossing krijgt in eerste instantie een formele opdracht om aan de hand van min of meer goede criteria en requirements, in de markt te gaan ‘shoppen’. Zijn of haar kaders zijn formeel en mogelijk duidelijk. Hij of zij kan dat zelf niet veranderen.

Het is logisch dat de ‘selecteur' eerst aan de slag zal gaan met het dichten van het Knowledge-gap en het opzetten van het besluitvormingsproces. Daarbij heeft hij/zij te maken met vaak taaie processen, vanwege een gemeenschappelijke strategie en visie, de waan van de dag en slechte interne communicatie. Logisch dat het lastig is om de betrokkenen en belanghebbenden bij de besluitvorming op een lijn te krijgen. Of in ieder geval hen effectief en als een team te laten kijken naar het probleem, de effecten ven het probleem en de gewenste oplossing. Laat staan het risico van de verkeerde keuze. De gewenste resultaten komen meestal wel aan bod. Maar die zijn gefragmenteerd en niet eenduidig. Al deze gevallen zijn redenen waarom de selecteur een formele selectierol heeft en de verschillende inhoudelijke voorstellen aan het besluitvormingsteam dient voor te leggen. Daarom duren dit soort processen erg lang. Nou, daar sta je dan met je goede, te vroeg uitgebrachte voorstellen, plannen en offertes.

# 5. Je wordt uitgespeeld

Uw gesprekspartner kent het spel ook. Vaak moeten zij de deal intern verkocht krijgen en zij zullen dit spel ook ‘zonder jou’, 'met jou’ of 'tegen jou' spelen. In veel van de bovengenoemde gevallen zal het je niet vreemd in de oren klinken als jouw ideeën, oplossingen en mogelijke projectvoorstellen, worden gebruikt om ‘nog eens verder te kijken’. Dit gaat dan niet altijd om de beste prijs maar ook om de USP’s van de verschillende aanbieders naast elkaar te leggen in een poging of niet één aanbieder al die goede zaken in zijn aanbod kan verenigen. En dat, tegen een zo goed mogelijke prijs.

In een poging om toch de deal te closen gaan veel dienstverleners de mist in. De accountmanagers zullen dan vaak te veel toezeggingen doen in de hoop de order te krijgen. Projectmanagement moet dat weer in orde maken, wat vaak niet lukt. Veel uren tegen een te laag tarief. Gevolg: rode projecten, ontevreden medewerkers en uiteindelijk ook ontevreden klanten. Ook kom ik in de praktijk het ‘einde-van-het-kwartaal’ fenomeen tegen. De inkopende partij weet wanneer de verkoopcijfers boven water moeten komen en wacht rustig af tot de dienstverlener zich meldt om de deal te closen. Onnodig te zeggen dat dit marge kost of dat de deals kunnen wegglippen.

Hoe krijg ik wel toegang tot de besluitvormers?

Als de bovenomschreven situaties voor jou herkenbaar zijn, dan stel je je regelmatig de vraag: Hoe zorg ik ervoor, dat de klant mij toegang geeft tot de besluitvormers en beïnvloeders, zonder dat hij/zij zich gepasseerd voelt? Het bovenstaande samenvattend geven we feitelijk de macht uit handen geven. We sturen op aannames, zonder dat de totale DMU in beeld is en we alle percepties, krachten en machten kennen. We weten niet welke verschillende percepties er zijn ten aanzien van de oplossing, op de verschillende niveaus in de organisatie. Dan is het ook lastig om daarop te sturen. Waar het om gaat, is dat je de regels van dit spel steeds beter gaat begrijpen en meer naar je hand gaat zetten.

Focus op de totale kolom besluitvormers

Maak geen inhoudelijke voorstellen of offertes zonder dat de totale DMU in beeld is en je alle percepties, krachten en machten kent. Ontsluit op basis van een grondige analyse de totale DMU. Inventariseer hoe de verhoudingen zijn, welke problemen er op de verschillende niveaus in de organisatie spelen en welke verschillende percepties er zijn ten aanzien van de oplossing.

Een goede manier om dat te doen is om tijdens de verschillende gesprekken met de opdrachtgever, de klant uit te nodigen om een ‘betrokkenen’ schema te tekenen. Dat zijn alle beïnvloeders die betrokken zijn of belang hebben bij een bepaald probleem, of oplossing waarvoor de dienst wordt ingekocht. Ik heb daarvoor altijd een leeg A4tje in mijn tas, voor het geval er geen flipover is.

Op het moment waarop de klant het tijdens het gesprek heeft over ‘wij’ of ‘ons’, vraag ik hem/haar om dat organogram of betrokkenen schema te tekenen. Aan de hand van wat de klant vervolgens op papier zet, stel ik allerlei ‘crucial-questions’ over de ‘dynamiek’ van de besluitvormers:

  • De aanleiding van het probleem en de effecten van het probleem
  • Waarom is het nu naar boven gekomen?
  • Wie is/zijn de initiatiefnemers, showstoppers?
  • Wie heeft het meeste last van het probleem?
  • Wie het meeste belang bij het probleem?
  • Welke verschillende percepties zijn er over het probleem en de oplossing?
  • Wie zijn er direct en indirect betrokken bij de besluitvorming?
  • Wie heeft een goed beeld van de ’afbreukrisico’s’ van een verkeerde keuze?
  • Hoe is de besluitvormingscultuur?
  • Welke (paradoxale) veranderingen zijn er te verwachten?
  • Etc.

Op deze manier is de klant graag aan het woord en geeft een inkijkje in een gebied wat anders niet zo makkelijk naar boven zou zijn gekomen. Aan de hand van de antwoorden krijg je een beeld van de personen waar je mogelijk meer informatie zou kunnen ophalen of waar je mogelijk een volgende stap zou kunnen maken. Op deze manier ben je veel meer in staat om in te schatten waar en op welke niveaus je de meerwaarde van de uiteindelijke oplossing dient aan te tonen.