Het gatekeeper dilemma

Ergens halverwege het verkoopgesprek vraag ik wie de eindbeslissing neemt. ‘Ja, uhhh dat is de commercieel directeur’ zegt mijn gesprekspartner. ‘Kan ik die spreken?’

‘Waarom?’ repliceert hij. ‘Nou, dan kan ik eens nagaan hoe hij over een en ander denkt en welke criteria hij belangrijk vindt bij deze aankoop.’

Er volgt een afwerende reactie;  de handpalm gaat omhoog en het lijkt of mijn gesprekspartner zegt: ‘Talk to my hand’.

En het klopt. Hij zegt enigszins geïrriteerd: ‘Nee, dat is niet nodig. Ik weet waar het hem om gaat en ik heb de opdracht om de selectie te doen. Stuur de informatie maar naar mij, dan bespreek ik het wel met hem’.

 

‘Stuur de informatie maar naar mij,

dan bespreek ik het wel intern.’

 

Dilemma

Ik krijg er altijd een beetje een vervelend gevoel van; ik moet uitleggen waarom ik de beslisser wil spreken en de klant moet uitleggen waarom hij dat níet wil.

Ik denk dan dat de klant zich gepasseerd begint te voelen. Zo van, ‘Ben ik dan niet belangrijk?’. Daar moet je wel mee omgaan, want uiteindelijk bepaalt de klant de regels van het spel. Dus ik moet ermee dealen.

Een gevoelig dilemma. Want ik weet dat, als ik de beslisser of beïnvloeders zou kunnen spreken, ik meer informatie zou kunnen krijgen. En dat ik de waarde van mijn diensten veel beter zou kunnen positioneren en dus veel meer kans zou maken om de order te krijgen.

Het proces beïnvloeden

Het verkopen van dienstverlening is gebaseerd op het ‘spel’ van het beïnvloeden van het proces, om de waarde van de dienst zo goed mogelijk te kunnen aantonen. Maar die invloed moet je dan wel worden gegeven. Vaak heeft je gesprekspartner daar intern ook mee te maken, want zij moeten de deal intern verkocht krijgen. De klant kent dit spel ook en zij zullen dit spel ook 'met jou’ of 'tegen jou' gebruiken. Waar het om gaat, is dat je de regels van dit spel steeds beter gaat toepassen.

Smart for free

In het verkooplandschap van dienstverlening, is het besluitvormingsproces in de regel complex en diffuus. Dat komt omdat er een relatief groot ‘Knowledge Gap’ kan bestaan. Dit is onzekerheid bij de klant over het probleem en de effecten van het probleem, alsmede onzekerheid over de daadwerkelijk beste oplossing en hoe deze te kwalificeren.

De klant heeft in dit geval de neiging het kwalificatieproces van de beste oplossing zelf te doen, zonder veel inmengingen van de vendor. ‘Make me smart for free’ noem ik dat. In dat geval ben je veroordeeld tot het aanleveren van offertes en oplossingen zonder veel invloed.

Complexe besluitvorming

Daarnaast speelt ook de complexiteit van de Decision Making Unit (DMU), een grote rol. Bijvoorbeeld als er veel verschillende besluitvormers en beïnvloeders zijn betrokken bij het kwalificatieproces en dus een rol spelen bij de keuze voor de uiteindelijke oplossing. De kans is aanwezig dat er bij de verschillende DMU leden verschillende percepties bestaan over het probleem, de effecten van het probleem én de uiteindelijke oplossing.

Het General Management kijkt naar de bijdrage aan strategische (business)doelen. De procurement afdeling zal doorgaans kijken naar de inkoopbesparingen, terwijl de operationele afdelingen kijken naar de efficiency in het primaire proces. Behoorlijk verschillende percepties dus.

DMU niet kennen = deals verliezen

Deze complexiteit is moeilijk te doorgronden en is vaak informeel. Denk maar aan deals die je dacht binnen te halen en die toch wegglipten. Een of andere 'beslisser' bepaalde van het ene op het andere moment de nieuwe spelregels. Ergens in het besluitvormingsteam is het misgegaan, zonder dat je het in de gaten had. Mensen met formele of informele invloed kunnen de regels van het spel veranderen.

De oorzaak waardoor deals wegglippen, is dat we de macht uit handen geven. We sturen op aannames, zonder dat de totale DMU in beeld is en we alle percepties, krachten en machten kennen. We weten niet welke verschillende percepties er zijn ten aanzien van de oplossing, op de verschillende niveaus in de organisatie. Dan is het ook lastig om daar op te sturen.

Niet voorbij, maar met uw gesprekspartner

Als de bovenomschreven problematiek voor jou herkenbaar is, dan stel je je regelmatig de vraag: Hoe zorg ik ervoor, dat de klant mij toegang geeft tot de beslissers en  beïnvloeders, zonder dat hij/zij zich gepasseerd voelt?

Stuur niet op de aannames, zonder dat de totale DMU in beeld is en je alle percepties, krachten en machten kent. Ontsluit op basis van een grondige analyse de totale DMU. Inventariseer hoe de verhoudingen zijn, welke problemen er op de verschillende niveaus in de organisatie spelen en welke verschillende percepties er zijn ten aanzien van de oplossing.

Een goede manier om dat te doen is om tijdens het gesprek met de klant, de klant uit te nodigen om een organogram te tekenen. Als dat te complex is, dan een ‘betrokkenen’ schema. Dat zijn alle beïnvloeders die betrokken zijn of belang hebben bij een bepaald probleem, waarvoor de dienst wordt ingekocht. Ik heb daarvoor altijd een leeg A4'tje in mijn tas, voor het geval er geen flipover is.

Stel cruciale vragen

Op het moment waarop de klant het tijdens het gesprek heeft over ‘wij’ of ‘ons’, vraag ik hem/haar om een organogram te tekenen. Aan de hand van wat de klant vervolgens op papier zet, stel ik allerlei ‘crucial-questions’ over de ‘dynamiek’ van de besluitvormers:

  • De aanleiding van het probleem en de effecten van het probleem
  • Waarom is het nu naar boven gekomen?
  • Wie is/zijn  de initiatiefnemers, showstoppers?
  • Wie heeft het meeste last van het probleem?
  • Wie het meeste belang bij het probleem?
  • Welke verschillende percepties zijn er over het probleem en de oplossing?
  • Wie zijn er direct en indirect betrokken bij de besluitvorming?
  • Hoe is de besluitvormingscultuur?
  • Welke veranderingen zijn er te verwachten?
  • Etc.
Meerwaarde vinden met de klant

Op deze manier is de klant aan het woord en geeft een inkijkje in een gebied wat anders niet zo makkelijk naar boven zou zijn gekomen. Aan de hand van de antwoorden krijg je een beeld van de personen waar je mogelijk meer informatie zou kunnen ophalen of waar je mogelijk een volgende stap zou kunnen maken. Op deze manier ben je veel meer in staat om in te schatten, waar en op welke niveaus je de meerwaarde van de uiteindelijke oplossing dient aan te tonen.